49050, Дніпро, вул.Генерала Пушкіна, буд. 1
+38 050 420 8245

Олександр Шарко: “Неможливо керувати тим, що не можна виміряти”. Метрики процесів в Archer Software.

До початку IT Dnipro Biz Meetup залишилось декілька днів. Знайомимо вас зі спікером, який буде виступати на події – Олександр Шарко, СОО Archer Software з темою “Archer metrics”. IT Dnipro Community вирішили взяти невелике інтерв’ю напередодні, оскільки тема є досить актуальною.

Олександр, ви понад 15 років в IT-індустрії і знаєте, як зробити компанію успішною. Поділіться досвiдом, як вимірювати ефективність і навіщо потрібні метрики?

Метрики необхідні для того, щоб управління IT-компанією, незалежно середнього або великого розміру, не було абстрактною масою дій, заснованих на розумінні стану компанії суто зі слів та відгуків. Метрики – прямий інструмент для точного розуміння в якому стані знаходиться компанія на даному етапі: що відбувається добре, а що погано, де потрібні зміни і наскільки вони відповідають цілям. Безумовно, цілі формуються в зв’язці з метриками. Без них управління відбувається наосліп.

Розкажіть докладніше: що ж слід вимірювати, а де можна обійтися?

Коротка відповідь “простими словами” – спочатку там де “горить” і так щоб зрозуміло було, що можна зробити з отриманими показниками. Тобто більш формально – першими треба вводити “робочі”, ефективні метрики до відділів чи частин процесу компанії, які зараз потребують змін, працюють неефективно (не виконують бізнес-цілей). Також гарною ідеєю буде внести метрики до процесів, що працюють, але не прозоро (суттево залежать вiд персоналiй виконуючих людей). Так можно підвищити контроль та стабільність компанії.

Давайте уточнимо, що я розумію під “робочими” та “демонстративними” метриками. Коли ви аналізуєте або синтезуєте метрику, стає зрозуміло, чи вона надає робочі інструменти для внесення змін та допомагає виділити конкретні кроки для запровадження цих змін і подальшого моніторинга. Таку метрику можно назвати робочою, ефективною. Поряд з такими є також демонстративні метрики, які дещо розширюють картину, що формується робочими метриками, додають контексту чи спрощують анализ.

Візьмемо тривіальний приклад з маркетингових метрик: загальна кількість відвідувань сайту дає певне уявлення про його потенціал як точки продажу, але не відображає його ефективність напряму і не дає прямих важелів управління. А ось метрика яка порівнює кількість відвідувань сайту, стосовно кількості лідів (конверсію в продажі) є більш практичною, і якщо ми, наприклад, бачимо, що велика кількість лідів “відпадає” на певній сторінці, то варто працювати над цією сторінкою для збільшення конверсії. Така сама логіка повинна діяти при аналізі будь якої метрики. Тож в першу чергу треба реалізувати робочи метрики і потім переключатися до демонстративних.

Чи є спосіб, як відразу підібрати реально працюючу метрику?

Існує багато загальноприйнятих метрик для певних бізнес-задач, а також багато підходів до створення своїх специфiчних метрик для конкретного бізнесу. Але важливо пам’ятати, метрика не може бути впроваджена відразу максимально ефективно, потрібен час і певна кількість “підходів” та модифікацій, щоб повністю адаптувати метрику и зробити її по-справжньому ефективною.

На вашу думку, скільки повинно бути метрик?

Загальна цифра – не так важлива. Сумарна кількість може бути високою, але метрики повинні бути добре сегментовані за напрямками. Для кожної метрики є люди, які збирають дані і зацікавлені в виконанні, є можливість подивитися на метрики верхнього рівня управління і заглибитися в метрики конкретного відділу. І тільки потім, на їх основі, приймати рішення. Структурування роботи метрик повинно бути побудовано так, щоб навколо не було багато шуму. Безліч метрик серед яких неможливо бачити загальної картини – марна трата ресурсу.

Наскільки швидко відбувається процес впровадження?

Процес впровадження – досить довгостроковий. Нижче, перерахований лише первинний етап:

Якщо коротко виділити кроки по введенню метрики то:

  • Чітко виділяємо бізнес проблему/задачу, задля якої готуємо метрику. Наскільки очевидним є цей крок, та я бачив дуже багато прикладів, коли менеджмент не вирішив для себе це питання досить точно, а метрики вже “поїхали в работу”, на них вже витрачається час та гроші.
  • Вивчаємо чужий досвід щодо метрик в вибраній області бізнесу
  • Аналізуємо свою специфічну ситуацію і робимо “дизайн” метрики (що вимірювати, як це буде робитися, хто і як часто буде це робити, скільки і яких ресурсів буде витрачатися). Коли метрика стає такою, що реально практично можна вимірювати – дизайн завершений.
  • Запускаємо та після певного періоду часу, аналізуючи вихідні показники, та чи все йде за “дизайном”, ми можемо говорити про її репрезентативність.

Після першого збору даних, стане зрозуміло, наскільки метрика репрезентативна та дозволяє управляти процесом. Якщо вона не дозволяє управляти процесом чи не допомагає вирішувати ті бізнес задачі задля яких впроваджена, то ми повертаємося до дизайну і кількість таких циклів може бути досить великою. Остаточно запровадженою метрику можно вважати лише коли операції на її основі “встали на потік” і почали давати результати.

Розкажіть про основні метрики для відділів?

Якщо коротко, для фінансового відділу – прибутковість, маржинальність, динаміка збору боргових зобов’язань, для Sales department – обсяг продажів, обсяг Бенча. Делівері – CPI (індекс фінансової ефективності проектів), індекс задоволеності клієнтів, показники виконання так якості проектів та інші. Докладніше, я розповім на IT Dnipro Biz Meetup.

Думаю, багатьом читачам було б цікаво дізнатися про унікальні метрики. Чи є такі в Archer Software?

Є, але вони досить складні. Система бонусування PMів базується на метриці, що досить тонко відточена за роки впровадження, зважена і унікальна, добре показує себе багато років. У ній є фактори, які стимулюють роботу PM і служать збільшенню upsale, який він робить, та оцінює також зростання навичок управління, з урахуванням різного розміру команд, складності проектів і т.д.

IT Dnipro Community висловлює особливу подяку за змістовний діалог CОO компанії Archer Software Олександру Шарко.